Living Organization Methoden

A – Leistungserbringer-Empfänger-Beziehungen (customer-provider-relations – CPR’s).

Jedes Team und jedes Mitglied formuliert und kennt den Inhalt und Zustand seiner CPR´s und kommuniziert darüber im operativen Geschehen.

Führung, Management und administrative Aufgaben sind Leistungen, die für Mitglieder der Organisation erbracht werden.

Es gibt keine jenseits funktionaler Erfordernisse definierte Hierarchie von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnissen sondern nur ein funktionales Netzwerk von CPR´s.

B – Kunden, Dienstleister und Partner sind Teil der internen CPR

Kunden werden in alle Wertschöpfungsphasen (Entwicklung-Marketing-Sales-Leistungserbringung) in geeigneter Form aktiv einbezogen. Zum Beispiel durch Feedbackprozesse, Nutzergruppen, Entwicklungsrollen, Super-User, Soziale Netze, Arbeitsgruppen, Projekte.

Dienstleister und Partner sind Teil von CPR’s und FAT’s. Sie sind nahtlos in deren Informations-, Wertschöpfungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden.

Kunden, Dienstleister und Partner partizipieren an der Wertschöpfung der Organisation und sind daran beteiligt. Der Wertaustausch ist mehrdimensional (nicht nur finanziell) definiert.

Methoden zu #1 Individuen in funktional ausgerichteten Teams (functional aligned teams – FAT)

1-a FAT`s werden als kleinste kollektive Einheit in den funktionalen Bereichen Entwicklung, Marketing-Kommunikation, Verkauf, Produktion/Leistungserbringung und ggf. weitere Services gebildet. Cross-funktionale Teams sind möglich und je nach Aufgabe und Situation sinnvoller als monofunktionale Teams.

1-b Zu einem FAT gehören idealerweise bis zu 7, maximal 10 Mitglieder, die ihre Aufgaben und Rollen miteinander vereinbaren (fachliche, organisatorische, leitungs- u. sonstige Verantwortlichkeiten). Darüber hinaus werden keine Teamleitungsfunktionen von extern eingesetzt.

1-c Die Substanz/Leistungsfähigkeit eines FAT wird primär gebildet von den abrufbaren Kompetenzen ( „talent“) und den Haltungen („attitudes“) der Teammitglieder.
Kompetenzen und Haltungen werden kontinuierlich eingeschätzt, entwickelt und untereinander kommuniziert – basierend auf einem allen Mitgliedern bekannten und in der Organisation entwickelten Modell. Kompetenzentwicklung und die Entwicklung der Individuen und Teams generell, sind die wichtigsten Prozesse innerhalb der Organisation.

1-d Teammitglieder kennen und respektieren gegenseitig ihre Werte, Mindsets, Bedürfnisse und Persönlichkeitsmerkmale und wenden das bewusst in der Arbeitsweise und in der Kommunikation mit anderen an.

1-e Healthy and happy people. Leistungsfähigkeit erhalten ist Aufgabe jedes Einzelnen und der Organisation als Ganzes. Heißt: Arbeitsumfeld gestalten, Regenerationsmöglichkeiten schaffen, Stress bewusst managen, regenerative Kompetenzen ausbilden. Es gibt Feedback und Fortbildung dazu.

1-f Alle kommunizieren kontinuierlich über ihr persönliches Befinden und unterstützen sich dabei, dass es ihnen gut geht.

Methoden zu #2 Selbstorganisierte, hochgradig vernetzte Organisationseinheiten (SCU`s)

2-a Eine SCU wird aus einer bis maximal aus 7 FAT gebildet. Aufgaben und Rollen auf Ebene der SCU werden durch Mitglieder der FAT realisiert (fachliche, organisatorische u. sonstige Verantwortlichkeiten). Darüber hinaus werden keine Leitungsfunktionen von extern eingesetzt.

„Führen der Geschäfte der Organisation/des Unternehmens“ ist eine SCU, sofern diese Funktion explizit benötigt wird.

2-b SCU’s und FAT’s stellen regelmäßig eigene Aktivitäten, Ziele und Sprints auf, die sie mit ihren CPR’s kommunizieren, verhandeln und vereinbaren.

2-c Teamstruktur überlappende Kreise: Mitglieder von FAT arbeiten temporär in bestimmten FAT, entsprechend ihrer CPR’s.

2-d Kommunikation heißt Dialog, konstruktiv-authentische Kommunikation und verbindliche Vereinbarungen. Plus evtl. weitere von der Organisation entwickelte und vereinbarte Kommunikationsformen.

Methoden zu #3 Werte/Haltungen, Selbstverständnis, Zukunftsvorstellung und Strategie der SCU`s

3-a Values-Map, Purpose-Map, Strategy-Map, Vision-Map für die Organisation und alle SCU’s. SCU, die das aktuell nicht (mehr) konsistent leisten werden neu formiert oder aufgelöst.

3-b Ziele, Projekte und Aufgaben referenzieren die Maps.

3-c Business-Entscheidungen und Ressourcen richten sich nach den Maps.

3-d Monatliche (bis zweimonatlich, Quartal) Strategy Reviews mit Mitgliedern aller wichtigen SCU und FAT, offen für alle Mitglieder der Organisation. Ergebnis ist eine aktuell justierte Strategie die den Ressourcen, Möglichkeiten, Risiken und nutzbaren Technologien gerecht wird.

Methoden zu #4 Mitglieder besetzten Dynamisch-Funktionale Rollen (DFR`s)

4-a Jedes Team (FAT und SCU) definiert die für ihre Aufgaben notwendigen Rollen und vergibt die Rollen an Mitglieder.

4-b Jedes Mitglied kennt seine persönlichen Interessen, Kompetenzen, Haltungen, Mindsets, Bedürfnisse und Maßgaben der aktuellen Lebenssituation und Erwerbsphase. Es kommuniziert diese mit anderen Mitgliedern und erhält dazu Feedback von ihnen.

4-c Ein Mitglied kann sich fuer eine definierte Rolle vorschlagen oder von anderen Mitgliedern vorgeschlagen werden. Jemand erhält eine Rolle für eine bestimmte Zeit, wenn eine übergroße Mehrheit der Mitglieder des Teams und der zugehörigen CPR, zu denen die Rolle gehört, zustimmt.

4-d Die maximale Zeit für eine Rollenzuweisung ohne erneute Entscheidung durch FAT und CPR ist ein Jahr (kann in der Organisation abweichend festgelegt werden).

4-e Eine neue Rollenzuweisung kann zu jeder Zeit von der gleichen übergroßen Mehrheit herbeigeführt werden.

4-f Ein Mitglied kann den Teil einer funktionalen Rolle, eine ganze Rolle oder Teile mehrerer Rollen wahrnehmen.

4-g Rollen über eine Zeit erfolgreich auszufüllen hat einen direkten Einfluss auf die Entlohnung. Weitere Faktoren der Entlohnung werden in der Organisation erarbeitet und mehrheitlich beschlossen.

Methoden zu #5 Nutzen aller sich bietenden Veränderungen und Potenziale (C&O`s)

5-a Grundsätzlich wird in der Delivery versucht, alle bestehenden Vereinbarungen mit Kunden (extern plus intern) qualitativ, quantitativ, zeitlich und von nutzbaren Features her zu verbessern.

5-b Jede Veränderung – Gewinne und Verluste von Kundenbeziehungen, Aufträgen, Ressourcen stellt vorerst wertfrei ein neues Potenzial dar. Die Organisation muss das Potenzial herausfinden und entscheiden, ob und wie es im Rahmen der aktuellen Strategie genutzt werden kann. Große Veränderungen erfordern eventuell, die Strategie und Zukunftsvorstellung von FAT, SCU oder der ganzen Organisation zu verändern.

5-c Monatliches Change-Review zu Veränderungen und zuweisen mindestens eines Nutzenpotenzials zu jeder Veränderung. Nutzbarkeiten definieren, entscheiden und starten.

5-d Zustand der Potenzialebenen der Organisation nach geeigneter Metrik regelmäßig beurteilen (Potential Struktur Modell PSM) und wenn notwendig Aktivitäten zur Potentialerhöhung durchführen.

Methoden zu #6 Kontinuierlicher Austausch zu Bedürfnissen, Anforderungen, Ideen, möglichen Verbesserungen und Arbeitsergebnissen (NIRRI`s)

6-a Individuelle Grundbedürfnisse sind Mitgliedern bekannt und es wird regelmäßig kommuniziert, wie und wodurch sie erfüllt sind.

6-b CPR haben Results-Requirement Agreements (RR-Agreements), die definieren, unter welchen Bedingungen ein Ergebnis erreicht werden kann.

6-c Alles wird ständig verbessert – w.z.B. Produkte, Services, Prozesse, Kultur, Stimmung, Gesundheit/Leistungsfähigkeit, Stressmanagement, Lebensräume, Kundenbeziehungen.

6-d Offenes, konstruktives Feedback zu allen Ergebnissen und ableiten der Lernschritte.

6-e Definierter Abschluss aller Leistungen, Projekte, Aktivitäten mit geeignetem Feedback, Debriefing zwischen beteiligten CPR.

Methoden zu #7 Neue Technologien kontinuierlich sichten und bewerten

7-a Technologie Scouts (TS-Rolle) sichten beständig neue Technologien, sammeln Informationen, bewerten die Nutzbarkeit.

7-b Technologietag alle 8 Wochen mit den TS in den SCU – mit Entscheidungen und Start von Aktivitäten.

7-c Technologie ist expliziter Teil der Strategie der SCU und der Organisation.

7-d Technologie gibt es für Digitalisierung, On-Line Kommunikation, Produktion, Marketing, Management, Führung, Kommunikation und andere Einsatzgebiete. Technologien überlappen und beeinflussen sich für bestimmte Einsatzgebiete.